Prethodni blog definiše “Cold Start” problem i način na koji se formira mreža. Ipak, nakon formiranja prvih korisničkih grupa, fokus kompanije se mora usmeriti na izgradnju sistema koji mogu da podrže dugoročan rast, u čemu će im pomoći strategija skaliranja.
U nastavku teksta, saznaćete: kako se postiže masovno širenje mreže, kako se gradi odbrana od konkurencije i zašto su neki, naizgled jednostavni proizvodi, zapravo neuništivi.
Faza stabilizacije: Kako strategija skaliranja pomaže pri dostizanju kritične mase?
Kod proizvoda koji se oslanjaju na mrežne efekte, razvoj se dešava u naglim skokovima kroz prelomne tačke.
Tačan broj korisnika koji je potreban da bi vaša mreža postala samoodrživa se naziva “tačka bez povratka”. U početku, mreža je slaba i ljudi je lako napuštaju jer nemaju s kim da komuniciraju; nakon toga, vrednost platforme raste sama od sebe jer ima dovoljno aktivnih članova.
- Pre kritične mase: Korisnik mora sam da ulaže veliki trud (npr. da nagovara prijatelje da instaliraju aplikaciju) da bi ona uopšte imala svrhu. Dok nema dovoljno ljudi, aplikacija je neupotrebljiva.
- Nakon kritične mase: Vrednost dolazi sama od sebe. Korisnik se prijavljuje na aplikaciju jer su “svi već prisutni” i pri ulasku dobija ono što mu treba, bez dodatnog truda.
Primer: Tinder – osnivači aplikacije nisu od početka pokušavali da postanu popularni u celoj državi odjednom. Fokusirali su se na male, zatvorene grupe ljudi. Njihova kritična masa bila je trenutak kada je većina studenata u jednom kampusu instalirala aplikaciju. Tek tada je ona postala korisna za upoznavanje, jer su se pojavljivali profili čim se aplikacija otvori. Kada bi “osvojili” jedan kampus, taj isti model bi samo primenili na sledeći.
Često se zaboravlja da mrežni efekti mogu početi iz sasvim druge namere:
Primer YouTube-a: Autor knjige “The Cold Start Problem” navodi: „YouTube je počeo kao sajt za upoznavanje, gde su ljudi mogli da postavljaju video snimke o sebi kao deo svog profila.“ Iako je namena bila upoznavanje, korisnici su videli veću vrednost u deljenju raznih snimaka, što je potpuno promenilo pravac razvoja platforme.
Digitalni zamajac: Mehanizam samoodrživog rasta (The Flywheel Effect)
Kod pojedinih biznisa, prodaja raste onoliko koliko uložite u reklame – čim prestanete da plaćate oglase, rast staje. Međutim, kada su ostvareni mrežni efekti, aktivira se zamajac (Flywheel) – zatvoreni krug, u kojem jedna dobra stvar pokreće drugu. Zamislite to kao veliki, težak točak: u početku ga je teško pokrenuti, ali kada jednom krene da se okreće, on dobija sopstvenu snagu i ubrzava bez stalnog guranja. U startap svetu, to znači da novi korisnici donose više podataka ili sadržaja, to proizvod čini kvalitetnijim, a kvalitetan proizvod privlači još više novih korisnika uz sve manji trošak reklame.
Kompanija Amazon poseduje jednostavan zamajac za razumevanje:
- Što više prodavaca ima na Amazonu, kupci imaju veći izbor.
- Veći izbor privlači više kupaca.
- Što ima više kupaca, to još više prodavaca želi da dođe na Amazon.
Rezultat? Kako prodaja raste, Amazon može da smanji cene, što krug okreće još brže.
Najbolji dokaz snage ovog mehanizma je strategija: „Dođi zbog alata, ostani zbog mreže“ – korisnik prvo dođe jer mu treba neka specifična opcija (alat), ali ne odlazi jer su se u međuvremenu tu stvorile nove mreže.
Nedostižna prednost – Izgradnja „šanca“ oko vašeg biznisa
Na tržištu se novi proizvodi pojavljuju svakodnevno, a njihov izgled i funkcije se lako iskopiraju. Zbog toga se prava konkurentska prednost gradi kroz mrežne efekte koji stvaraju takozvani “šanac” (Moat) oko vašeg biznisa.
To je metafora za odbrambeni zid koji sprečava konkurenciju da vam preotme korisnike. Dok tradicionalne firme imaju šanac u vidu poznatog brenda ili tajnog recepta, tehnološke kompanije se brane kroz mrežne efekte. Njihov šanac je činjenica da je korisnicima previše teško ili “skupo” da odu kod konkurenta, jer bi odlaskom izgubili sve što su godinama gradili na platformi koju već koriste.
Primer eBay-a: Ukoliko bi se danas pojavio novi sajt za aukcije koji izgleda deset puta bolje od eBay-a, zašto prodavci ne bi prešli tamo? Zato što na eBay-u prodavac ima hiljade pozitivnih ocena i poverenje kupaca koje je gradio decenijama. Ako prodavac ode na novi sajt, on kreće od nule, niko ga ne poznaje i niko mu ne veruje. Taj gubitak reputacije je prevelika cena prelaska.
To su mrežni efekti u praksi: konkurencija može da iskopira vaš proizvod, ali ne može da vam preotme hiljade povezanih korisnika i njihove podatke.
Case study: Slack protiv Microsoft Teams-a: Bitka za digitalni radni prostor
Ovaj primer najbolje ilustruje kako mrežni efekti unutar jedne organizacije mogu da odbrane manji proizvod od tehnološkog giganta. Sukob između Slack-a i Microsoft-a nije bio samo tehnološki, već strateški sukob dva različita modela širenja mreže.
Slack nije ušao u velike korporacije tako što je prodajni tim ubeđivao direktore i IT menadžere da kupe softver. Umesto toga, strategija se oslanjala na same zaposlene: inženjere, dizajnere i male timove koji su samostalno počeli da koriste besplatnu verziju aplikacije. Svaki novi kolega koji bi se priključio Slack-u povećavao je brzinu razmene informacija za ceo tim. Na taj način, timovi su postali povezani unutar aplikacije i pre nego što je rukovodstvo kompanije zvanično odlučilo da taj softver uvrsti u svoj budžet.
Microsoft je na uspon Slack-a odgovorio tako što je aplikaciju Teams besplatno dodao u Office 365 paket (koji većina firmi već plaća). Plan je bio da direktori jednostavno narede prelazak na Teams i tako nadmaše Slack. Međutim, zaposleni su pružili otpor jer su na Slack-u već izgradili svoju mrežu. Za timove, prelazak na novi softver nije bio samo promena aplikacije – već gubitak svih digitalnih veza i podataka koje su godinama stvarali.
Na kraju, pokazalo se da su mrežni efekti koje izgrade sami radnici na terenu često jači od administrativnih odluka koje donosi vrh kompanije.
Zaključak
Uspeh modernog biznisa više ne zavisi samo od toga koliko je vaš softver kvalitetan, već od snage odnosa unutar vaše mreže. Da biste pobedili na tržištu, fokus menadžmenta mora da se pomeri sa samog proizvoda na ljude koji ga koriste i način na koji su oni povezani.
„Prvoklasna mreža sa drugorazrednim proizvodom pobediće svaki put drugorazrednu mrežu sa prvoklasnim proizvodom.“ – Reid Hoffman
Istražite svet poslovanja kroz naše tekstove na blogu, a za dodatni sadržaj i svakodnevne poslovne savete, potražite nas na Instagramu, Facebooku i LinkedInu.
Autor: Dunja Banić